en-USsv-SE

MA-systems tankar om klassiska logistiska begrepp

Paretos Princip - 80% av resultatet kan nås med 20% av insatsen

Att slutföra ett projekt som når 60% av ett mål ger mer än att misslyckas med ett projekt som skulle nått ända fram. Stora projekt kräver mer tid innan resultat uppnås och innebär alltid större risker. Att sträva efter den perfekta lösningen är inte lönsamt, eftersom man enligt Paretos princip kan nå 80% av maximum med enbart 20% av insatsen. Kan man företagets processer och väljer rätt investeringar blir återbetalningstiden kort.

Paretos princip, eller 80/20-regeln, kan appliceras på många företeelser, både hemma och på arbetet. Mycket vanligt är att 20% av artiklarna som hanteras inom ett företag, står för 80% av värdet.

På MA-system arbetar vi efter Paretos princip

Vi sätter in resurser där de gör störst nytta. Vi fastställer därför tillsammans med vår kund en ambitionsnivå som blir vårt mål. Genom att prioritera och fokusera på de parametrar som snabbt för till målet kan vi nå rejäla resultat med en relativt liten arbetsinsats.

Flödesstyrning - Det är flödet som genererar pengar, inte lagret

Vi påstår inte att lager är slöseri, bara att det är en kostnad. Lagret skall användas som buffert mot variationer och osäkerhet när det gäller leveranstider och försäljning. Det är ointressant att bygga system och modeller som fokuserar på att finna optimum i lagerkostnader. Det är flödet som genererar pengar, och det är flödet som ska styras, inte lagret.

Effektiva flöden är en konkurrensfördel, och bidrar till ökade intäkter. Kostnaderna för flödet minskas genom att hanteringen minimeras och ledtiderna kortas ned.

Sänk lagernivåerna genom att minska osäkerheten

För att lagernivåer ska kunna sänkas och flöden styras effektivt måste osäkerheten bearbetas. Det kan handla om exempelvis bättre underhåll av maskiner för säkrare produktion, kortare ledtider så att beroendet av osäkra prognoser minskar, eller ett närmare samarbete med leverantörer och kunder så att överraskningar beträffande ökningar och minskningar av behoven kan undvikas

Flexibilitet - Traditionella metoder fungerar inte längre

Många av de vanliga arbetsmetoder som används idag utvecklades under en tid då tekniken inte klarade av att uppdatera informationen direkt vid transaktionstillfället. Modellerna bygger ofta på prognoser samt teorier som i sig är exakta, men vars resultat blir felaktiga. Det felaktiga resultatet beror på att de kräver mängder av svårinsamlad, uppskattad data och dessutom måste beräkningar ofta göras för hela batcher. Ett exempel är Wilsonformeln.

Trots att både omvärlden och tekniken har förändrats har de gamla synsätten levt kvar. För att uppnå en högre flexibilitet och effektivitet i att hantera snabba materialflöden krävs dynamiska realtidssystem.

Snabba förändringar kräver flexibla system.

I moderna företagskulturer har "ständiga förbättringar" blivit ett begrepp, och de tekniska systemen måste kunna följa med. Därför ska systemen vara flexibla och adaptiva, det vill säga kunna anpassa sig efter förändringar i flödet.

Gränserna för flexibiliteten sätts på ett tidigt stadium genom valet av system och leverantör.

Realtid underlättar vardagsarbetet.

Ett system som arbetar i realtid innebär att du kan lita på att siffrorna är korrekta och återger läget just nu. Systemet kan därför användas för högst handfasta vardagsuppgifter, t ex ge vägledning när resurser behöver flyttas mellan arbetsområden för att belastningen skall bli jämn och arbetet klart i tid.

Helhetssyn - De gamla modellerna ...

Förr såg man företagen som separata enheter, och dåtidens modeller utformades för att lösa problem enbart inom det egna företaget.

... och de nya försörjningskedjorna ...

Idag byggs nätverk och kedjor som ökar flödeshastigheten genom hela försörjningskedjan för att kunna tillfredsställa en allt kräsnare kund.

Det företag som byter sitt gamla arbetssätt mot det nya kedjetänkandet kan kapa genomloppstiderna rejält och dessutom skapa en "vinna-vinna-situation" där alla får del av kraftigt sänkta kostnader, samtidigt som kunden får bättre service och lägre pris. Det leder i förlängningen även till en ökad försäljning.

... fungerar inte tillsammans.

Men de traditionella metoderna syftar fortfarande till att skapa fördelar för det egna företaget på bekostnad av alla andra i kedjan. De som "lyder" de gamla modellerna kommer därför automatiskt att värna om sina särintressen. Därmed försvårar de för andra delar i kedjan, som försvagas.

Ett nytt tänkande

Möjligheten att samla in och bearbeta information i realtid har skapat förutsättningar för helt nya arbetssätt, anpassade till idén om en försörjningskedja, och med rutiner som gör kedjan påtagligt effektivare.

Höj informationshastigheten med korrekt information - så minskar du lagret

Med en hög informationshastighet blir informationen mer korrekt, det vill säga att den logistiska situationen inte har hunnit ändras. Det gör att beslut kan tas på det faktiska läget och osäkerheten minimeras. Då osäkerheten minskas kan även säkerhetslager och säkerhetstider kapas bort vilket leder till ett mer effektivt varuflöde.

MRP - Det man inte kan förstå litar man inte på

Under 70- och 80-talet utvecklades tekniker för beslutstöd med syftet att planera materialbehovet. Dessa materialplaneringssystem, på engelska Materials Requirements Planning (MRP), bygger i princip på att man matar in förutsättningar, t ex order och prognoser, och får ut en önskelista med kapacitetsbehov och föreslagna startdagar för tillverkningsorder.

MRP är en komplex, matematisk modell som är svår att överblicka. En liten förändring av data, t ex en orderstorlek, kan få konsekvenser som förefaller ologiska och svåra att förstå. Därför fattar planeraren ofta egna beslut baserade på praktisk erfarenhet, eftersom:

  • man vet att beräkningarna bygger på medelvärden och gissningar i frågan om ledtider, och alltså förmodligen ändå är fel,
  • datorsystemet ger föga hjälp med att peka ut vad och hur mycket som behöver ändras, samt att
  • tiden är knapp och en planeringscykel kan ta upp till flera dygn att beräkna. Det leder till att planen är inaktuell när den presenteras, och därmed ogiltig.

Söker optimum i varje nivå, men glömmer helheten

MRP som har långsammare uppdateringstakt än daglig basis är direkt olämplig att använda i en föränderlig värld, där vi ofta måste göra nya beräkningar. När vi gör en ny beräkning får vi åtskilliga optimeringar som visar ett annat värde än förra gången. Dessa flyttas vidare till nästa nivå och leder till suboptimeringar. Det intressanta är helheten, och helhetstänkande saknas i MRP.

Kräver långa leveranstider till kund för att vara stabilt

För att MRP ska fungera måste leveranstiden från leverantören plus produktionstiden vara mindre än leveranstiden till kunden. När detta inte stämmer får man ta till nödlösningen: prognoser och frysta planer.

Långsamma system kan inte styra en dynamisk miljö

Genom att gå från en prognosstyrd MRP-struktur till en modell med en högre grad av samarbete med kunder och leverantörer kan ett effektivare flöde skapas. Med snabb och korrekt informationsdelning och visibilitet mellan partners och interna enheter bör vi istället få våra försörjningskedjor att arbeta i tak. Den takt som kundbehovet går i.

Wilson-formeln

Wilson-formeln är en traditionell metod för att bestämma beställningskvantiteten eller produktionskvantiteten om man vet den totala förbrukningen under en period. Formeln utgår från att de enda kostnaderna i sammanhanget är en lagerhållningskostnad per lagerförd enhet och en engångskostnad varje gång man lägger en order, s k ordersärkostnad. De två kostnaderna ställs mot varandra och formeln försöker hitta en optimal avvägning mellan dem för att minimera totalkostnaden, även kallad "ekonomisk orderkvantitet" (EOQ, economic order quantity).

Beräkningen görs enligt nedan:

Optimal orderkvantitet = roten ur((2*ordersärkostnaden*efterfrågan per tidsenhet)/lagerhållningskostnaden per styck och tidsenhet)

Förutsättningarna gäller inte

För att Wilson-formeln ska fungera krävs ett antal förutsättningar:

  • Efterfrågan är konstant och kontinuerlig
  • Ledtiden för att få beställda varor är konstant
  • Ordersärkostnader och lagerhållningskostnader är konstanta
  • Orderkvantiteten behöver inte uttryckas i heltal
  • Hela orderkvantiteten levereras samtidigt till lagret
  • Inga brister är tillåtna
  • Priset/kostnaden är oberoende av tidskrav och beställd kvantitet.

Dessutom tar formeln inte hänsyn till det som verkligen kostar - hantering.

Värdena är svåra att fastställa, och ännu svårare att hålla aktuella

Lagerhållningskostnaden är i Wilsons formel kopplade till värdet på artikeln. Det ger en falsk bild, eftersom det kostar mer att hantera t ex en bunt rör än ett beslag.

Ordersärkostnaden är svår att bestämma, och även den är artikelberoende. Är t ex transportkostnaden samma för ett byggföretag som beställer 100 enheter volymkrävande isolering eller lika många skruvmejslar?

Eftersom värdena i de flesta fall är artikelberoende är det en mängd data som skall definieras. Det stora problemet är att underhålla dessa stora register, vilket ofta medför att de inte blir uppdaterade. Således navigerar man efter en karta som är föråldrad. Frågan är om den någonsin stämt.

Suboptimering

Många försök har gjorts att minimera inverkan av ursprungsformelns orimliga förutsättningar. Bland annat finns tillägg som hanterar brister, skillnader i ledtid och skillnader i efterfrågan. Problemet är bara att dessa nya formler kräver ännu mer svårinsamlad indata, och resultatet blir ofta det samma som om man använt grundformeln. Men administration och informationsinsamling har ökat betydligt.

Varför används formeln trots att förutsättningarna är orimliga?

I de flesta utbildningar inom logistikområdet är wilsonformeln en grundsten, även i våra. Eftersom den står på en gedigen vetenskaplig grund vad gäller att optimera kostnader, så länge alla inparametrar är korrekta, har den blivit en del av logistikens DNA. Visst kan man använda formeln som räkneexempel, men det är viktigt att då också känna till riskerna med att följa resultatet, då det kan vara en suboptimering av försörjningskedjan som helhet.  

Hur skall man göra istället?

Vårt förslag är ett nytt koncept som vänder på begreppen - en lösning som bygger på leverantörsstyrd påfyllnad och full transparens mot marknaden för alla i nätverket. Istället för att hantera order överhuvudtaget ansvarar leverantören för att kunden alltid har rätt lagernivå. Vårt system som ger visibilitet, total processkontroll och KPI:er heter PipeChain och är byggd kring detta tänkande.